Quando uma empresa anuncia uma reestruturação, a pergunta costuma surgir quase automaticamente: quantas pessoas serão cortadas? Durante décadas, reduzir o tamanho da equipe foi uma das respostas mais imediatas para empresas que precisavam diminuir custos, aumentar produtividade ou mudar de estratégia. Mas existe outra forma de fazer essa conta. Em vez de começar pelo número de funcionários que sairão, algumas organizações estão começando pelo trabalho que precisa ser transformado e pelas competências que já existem dentro de casa.

É nesse movimento que aparece o chamado “turnaround silencioso”: uma transformação que acontece menos pelo corte de pessoas e mais pela reorganização de funções, processos e competências. A empresa muda, mas tenta levar sua força de trabalho junto. Em alguns casos, profissionais que ocupavam posições ameaçadas pela automação ou pela mudança do modelo de negócio são preparados para assumir funções que passaram a ser estratégicas.

A AT&T é um dos exemplos mais conhecidos. Quando percebeu que a transição do setor de telecomunicações, de uma operação baseada em infraestrutura e hardware para uma cada vez mais orientada por software e serviços digitais, criaria um enorme déficit de competências, a companhia decidiu olhar primeiro para a própria força de trabalho. O programa Workforce 2020 começou com uma reorganização da arquitetura de cargos da empresa. Cerca de 2 mil títulos foram consolidados em categorias mais amplas, associadas às competências necessárias para o futuro. A empresa também criou ferramentas para que os funcionários identificassem quais habilidades precisariam desenvolver para migrar para outras funções.

O raciocínio é diferente daquele de uma reestruturação tradicional. Em vez de considerar automaticamente que uma nova tecnologia exige uma nova equipe, a empresa pergunta se os profissionais que já conhece podem adquirir as competências necessárias. É uma mudança importante porque preserva conhecimento institucional, reduz o custo de contratar e adaptar novos funcionários e, em alguns casos, evita que a organização perca justamente as pessoas que conhecem seus processos, clientes e cultura.

A Ricoh seguiu caminho semelhante ao transformar seu negócio de uma empresa fortemente associada à impressão e equipamentos de escritório para uma companhia de serviços digitais. Em vez de tratar a mudança apenas como uma questão de substituição de mão de obra, a empresa criou programas de capacitação para preparar mais de 4 mil engenheiros para atuar em serviços digitais. O objetivo declarado era desenvolver os próprios funcionários e evitar demissões, com programas voltados a competências técnicas, infraestrutura híbrida e novas tecnologias.

Há também exemplos em que a mudança foi provocada diretamente pela automação. Na seguradora britânica Admiral, a evolução tecnológica reduziu a necessidade de determinadas funções nos call centers justamente quando a empresa enfrentava dificuldade para encontrar profissionais de tecnologia. A solução encontrada foi olhar para dentro: funcionários de atendimento passaram por um programa de 12 semanas para migrar para funções de testes de software e engenharia. Segundo o estudo de caso, a iniciativa evitou demissões e criou novos profissionais de tecnologia a partir da própria equipe.

O mesmo princípio aparece em uma transformação realizada por um grande banco de varejo do Reino Unido. Funcionários que ocupavam funções tradicionais foram treinados em análise de dados e engenharia de software e, ao final dos programas, todos os participantes foram realocados. Segundo o estudo de caso, a estratégia evitou demissões e contratações externas e gerou uma economia de quase £500 mil nas duas primeiras turmas.

Mais recentemente, a Danone apresentou outro tipo de mudança. A empresa simplificou sua estrutura de cerca de 90 mil posições para 1.300 funções, permitindo enxergar com mais clareza quais atividades eram realizadas, quais competências eram necessárias e onde existiam desequilíbrios de capacidade. O movimento também mudou a lógica de investimento em pessoas: segundo o relato do projeto, recursos que antes seriam destinados a indenizações passaram a ser direcionados para capacitação e requalificação.

Esses casos não significam que toda reestruturação possa ser feita sem cortes ou que demissões tenham deixado de existir. Significa algo mais específico: reduzir o quadro não é a única maneira de reduzir complexidade. Uma empresa pode simplificar sua estrutura, eliminar atividades redundantes, automatizar tarefas, mudar o desenho dos cargos e deslocar profissionais para áreas de crescimento sem necessariamente transformar a folha de pagamento no principal campo de batalha.

A própria discussão sobre inteligência artificial torna essa distinção ainda mais importante. Quando uma tecnologia assume parte de uma atividade, o impacto não precisa ser necessariamente a eliminação da pessoa que realizava aquela tarefa. Pode ser a mudança do conteúdo do trabalho. O funcionário que antes gastava horas fazendo uma atividade operacional pode passar a supervisionar sistemas, analisar resultados, atender clientes em situações mais complexas ou trabalhar em uma função que antes nem existia.

É uma lógica que também aparece em pesquisas sobre o futuro do trabalho. Em levantamento da McKinsey com líderes de grandes empresas, 55% afirmaram que pretendiam realocar mais funcionários para funções diferentes ou novas do que desligá-los. O dado não significa que as empresas estejam abandonando demissões, mas mostra que a mobilidade interna aparece como uma das respostas possíveis à transformação tecnológica.

A questão, portanto, deixa de ser apenas quanto uma empresa consegue economizar com uma redução de quadro. Passa a ser quanto valor ela consegue liberar quando reorganiza o trabalho. Um profissional que deixa de executar uma tarefa repetitiva não necessariamente deixa de ser útil. Uma área que perde relevância não necessariamente precisa desaparecer junto com todas as pessoas que trabalham nela. É uma tecnologia que automatiza uma atividade que não determina sozinha o destino de quem fazia aquela atividade.

O “turnaround silencioso” está justamente nessa mudança de perspectiva. Em vez de enxergar a reorganização como uma operação matemática em que a primeira variável a ser reduzida é o número de funcionários, a empresa começa a mapear o que precisa continuar, o que precisa desaparecer e o que precisa ser criado. Depois, olha para as pessoas e pergunta quem pode fazer essa transição.

Talvez essa seja uma das discussões mais importantes da transformação empresarial nos próximos anos. Não porque demissões tenham deixado de fazer parte das estratégias corporativas, mas porque tecnologia, automação e inteligência artificial estão tornando cada vez mais difícil separar “função” de “profissional”. O trabalho muda de formato. As competências mudam de valor. E empresas que conseguem antecipar essa mudança podem descobrir que reorganizar não significa necessariamente cortar na carne.

No fim, uma reestruturação pode ser silenciosa não porque seja pequena, mas porque sua principal transformação acontece longe dos anúncios de demissões. Ela aparece no organograma, nos processos, nas competências e nas trajetórias profissionais. Em vez de perguntar primeiro quem vai sair, algumas empresas estão aprendendo a perguntar quem pode mudar de lugar. E essa diferença pode ser decisiva para definir como será o trabalho dentro delas nos próximos anos.

*João Chebante é CEO da Sinergis, empresa brasileira especializada em revenda de software e consultoria estratégica para a transformação digital.